Richtig entscheiden – aber wie?

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Fachkräftemangel, Lieferengpässe, steigende Preise - Führungskräfte müssen täglich wichtige Entscheidungen treffen. Sie sind dabei abhängig von Erfahrungen, Stimmungen, Denkmustern, sozialen Beziehungen, persönlichen Interessen, Neigungen – und von den Menschen, die mit ihnen arbeiten. Denn eine gute Entscheidung allein führt noch lange nicht zum Erfolg. Es braucht noch mehr.

„Sorgen Sie dafür, dass meine Entscheidung richtig war“, so die Worte eines bekannten Top Managers. Er wusste, der Erfolg kommt erst bei der Umsetzung voll zum Tragen. Denn die beste Entscheidung kann bei mieser Implementierung zum Flop werden. Treffende Beispiele aus der Wirtschaft sind manche M&A Projekte: Nicht selten wird schon der Kauf vergeigt. Meist aber wird der nachfolgende Integrationsprozess zu wenig ernst genommen. Soft Facts wie Betriebsklima, Führungsstil oder der Zusammenprall unterschiedlicher Kulturen bringen das Projekt zum Scheitern.

 „Was immer Du entscheidest – bedenke das Ende!“

Davon können übrigens auch Politiker ein Lied singen. Dass die lästige Umsetzung von Entscheidungen beschwerlich ist, zeigen waghalsige Projekte: Wir erinnern uns mit Schrecken an die Elbphilharmonie, Stuttgart 21, Airport Berlin-Brandenburg und viele andere. Sie sind Beispiele für so manches „Millionengrab“. Unvernünftig sind diese Entscheidungen deshalb, weil sich niemand vorher mit der Vorstellung belastet hat, wie man sie konkret umsetzen könnte. Ob Putin das bei seinem Angriffskrieg gegen die Ukraine bedacht hat, wissen wir nicht. Jedenfalls sind die Folgen seiner Entscheidung schon jetzt verheerend für die ganze Welt.


Über den Autor Albrecht von Bonin

Albrecht von Bonin ist einer der profiliertesten Personalberater in der Hospitality Industry. Die Suche und Auswahl von Spitzenkräften, der Einsatz von Interim Managern sowie Management Coaching für Führungskräfte und Unternehmer – das sind die Kernkompetenzen, mit denen VON BONIN und die avb Management Consulting echte Mehrwerte bietet.

Mit seinem Fachbeiträgen bei Linkedin, die auf der Erfahrung von 40 Jahren Beratungspraxis fußen, erreicht von Bonin seit Jahren viele tausend Leser. Jetzt gibt es seine Beiträge auch bei Tageskarte.


Damit Ihre Entscheidung nicht an der Umsetzung scheitert

Springen wir in Ihren Managementalltag. Sie haben das auch schon erlebt: Menschen gleicher Sachkompetenz treffen in vergleichbaren Situationen oft ganz unterschiedliche Entscheidungen. Wie kommt das? Menschen sind von ihren Prägungen und ihrer Persönlichkeitsstruktur unterschiedlich. Damit haben sie Eigenschaften, die je nach Situation mal Stärken, mal Schwächen sein können. Am wenigsten wird das „Nachher“ bedacht. Das wird besonders bei Auswahlgesprächen in der Mitarbeiterrekrutierung deutlich. Manche Personalentscheider denken sehr analytisch und sind auf Genauigkeit bedacht.

Andere sind Machertypen, Bauch gesteuert, manche konfliktbereit, andere wiederum ausgleichend. Diese Verhaltensvarianten sind eher grundsätzlicher Natur und lassen sich kaum verändern – wohl aber richtig einsetzen. Für Führungskräfte, die bei der Personalauswahl keine Fehler machen wollen, bedeutet das: Wenn Sie als Personalentscheider ihre Mitarbeiterauswahl nicht mit dem selbst entschuldigenden Grundsatz fällen „Schauen wir mal – zur Not haben wir ja noch die Probezeit, um uns wieder vom Mitarbeiter zu trennen“, dann lernen Sie zunächst, Ihr eigenes Entscheidungsverhalten, Ihre Verhaltenstendenzen und Eigenschaften zu erkennen. Sie analysieren, in welchen Entscheidungssituationen Ihre persönlichen Stärken und Schwächen zutage treten.

Neigen Sie beispielsweise eher dazu, Leute einzustellen, die Ihren eigenen Werten, Neigungen, Verhaltensweisen entsprechen (statischer Führungsstil), oder tendieren Sie dazu, Kandidaten mit ganz anderer Prägung in Ihr Team zu holen (Diversity, Dynamik). Im Zweifelsfall empfehle ich: Suchen Sie sich als Ausgleich bzw. zur Kompensation eigenen Bewertungsverhaltens einen neutralen Partner, z.B. Profis aus der HR-Abteilung, die eine eigene Meinung haben und diese auch neutral vertreten. Oder einen erfahrenen und methodisch geschulten Personalberater, der – unabhängig von einem Suchmandat - Ihren Entscheidungsprozess objektiv unterstützen kann. Bei wichtigen Entscheidungen ist das eine sinnvolle Investition, die sich rasch auszahlt. Für diese objektiven Profis ist nicht entscheidend, woher der Kandidat kommt, sondern, dass der Richtige für die Vakanz ausgewählt wird. Sie erkennen schnell, wie Sie selbst als Entscheider „gestrickt“ sind (rationaler Typ, Bauchmensch etc.), welche Intentionen Sie mit der Entscheidung verfolgen. Sie können Ihnen raten, welche(r) der Bewerber(innen) am besten zu Ihnen und zur Aufgabe passt. Und sie denken sicher jetzt schon an die Konsequenzen der Entscheidung und an deren Umsetzung, also wie es gelingen könnte, den „Perfect Fit“ ins Unternehmen zu integrieren.

 Erfahrung bremst Innovation

Jetzt höre ich schon die eine oder andere Führungskraft sagen: Warum so viel Aufwand? Ich habe jahrelange Erfahrungen. Ich weiß selbst, wie es geht. Ich treffe immer die richtigen Entscheidungen. Mein Bauch hat mich noch nie getäuscht. Wer so denkt, blendet vermutlich alle seine falsch getroffenen Entscheidungen aus. Zugegeben: Erfahrung ist lebenswichtig. Sie verdichtet Können mit gebündeltem Wissen aus der Vergangenheit. In Situationen mit hoher Ähnlichkeit vergangener Situationen ist sie meist erfolgreich einsetzbar. Aber genau das ist auch gleichzeitig ihr Handicap: sie ist vergangenheitsbezogen. Sie bremst innovatives Denken aus. Sobald wir unbekannten oder komplexen Aufgabenstellungen (oder auch neuen Menschen) gegenüberstehen, ist Erfahrung nicht sehr hilfreich – z.B. bei der Besetzung einer neu geschaffenen Position, deren Wirkungsgrad im Unternehmen man noch nicht einschätzen kann. Hier hilft eher rationales Entscheiden, methodisches, strukturiertes Vorgehen:Was ist die Situation? Was ist unser Ziel?

  • Was ist der genaue Personalbedarf, das Anforderungsprofil?
  • Welche Probleme soll der neue Mitarbeiter lösen, welche Aufgaben bewältigen?
  • An welchen Parametern messen wir den Erfolg?
  • Wie setzen wir die Entscheidung konkret in die Praxis um?
  • Welches Risiko gehen wir ein, wenn wir die falsche Entscheidung fällen?
  • Wie groß ist das Risiko, dass der favorisierte Kandidat abspringt, weil wir ihn/sie nicht überzeugen oder der Entscheidungsprozess zu lange dauert?
  • Wie gelingt uns die nachhaltige Integration des/der Favoriten/in im Unternehmen?

 Diese Fragen helfen, gezielt nach differenzierenden Informationen zu suchen und diese dann mit Situationen aus der Vergangenheit zu vergleichen.

Weitblick ist gefragt

Ob eine Entscheidung - insbesondere, wenn es um die Rekrutierung einer Spitzenkraft geht - letztlich gut war, zeigt sich leider immer erst nach der Umsetzung. Deshalb sollten Sie sie stets mit Weitblick, innerer Überzeugung und Identifikation treffen. Dazu zählt auch die Frage, welche Beziehungsnetze, Kommunikationswege, Trampelpfade hilfreich sind, um mögliche Meinungsmacher, Befürworter oder Gegner für Ihre Personalentscheidung zu gewinnen. Das erleichtert den Einstieg und die Akzeptanz des/der Neuen.

Wichtige Entscheidungen erfordern Mut

Oft begegnen mir Manager, die aus lauter Angst vor dem Gesichtsverlust über eine falsch gefällte Entscheidung die Korrektur letzterer vor sich herschieben, anstatt sofort zu handeln. Das Ergebnis ist ständige Unzufriedenheit mit den Leistungen des neuen Mitarbeiters und Beeinträchtigung der geplanten Ziele. Dabei merken sie nicht, dass diese Feigheit ihrer Glaubwürdigkeit als Führungskraft enormen Schaden zufügen kann. Hier gilt der alte Grundsatz: Lieber eine falsche Entscheidung als keine Entscheidung. Zugegeben – das erfordert den Mut zum Eingeständnis von eigenen Fehlern und die Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme. Aber ist es nicht genau das, was eine gute Führungskraft auszeichnet?.


Autor

Albrecht von Bonin
avb Management Consulting
www.avb-consulting.de
VON BONIN + PARTNER Personalberatung
www.von-bonin.de


 

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