Zahlen & Fakten
Im Management weiß man nie, welche Überraschung, welches Problem am nächsten Tag auf einen wartet. So hört man von vielen Führungskräften. Das klingt spannend und faszinierend zugleich – birgt aber auch Gefahren.
Sie kennen das natürlich aus Ihrem Management-Alltag: Überraschungen im Betriebsablauf bedeuten nicht selten für die Betroffenen Hektik, Aktionismus, Improvisationsbedarf und Kräfteverschleiß für die gesamte Organisation. Alle sind völlig außer Atem, Fehler häufen sich, Kollegen verlieren die Nerven, Führungskräfte den Überblick. Bei näherer Betrachtung stellt sich heraus, die Führung – und damit auch die Mitarbeiter sind auf das Unvorhergesehene nicht genügend vorbereitet. Wen wundert es da, dass manche Betriebe und ihr Management zum Spielball der Kräfte werden?
Genau betrachtet haben Überraschungen i.d.R. stets die gleichen Ursachen.
Erstens: Mangelndes Wissen, fehlende Planung und Vorbereitung, Defizite im Zeitmanagement, nichtexistierende Strukturen und Standards. Dem zugrunde liegt meist der Irrtum, das Business sei so komplex und von ständigem Wandel betroffen, dass man eher das „Management by Django“ (schnell ohne langes Zielen spontan aus der Hüfte schießen) beherrschen müsse. Oder es fehlt einfach der Plan B. Nicht selten ist dann Chaos die Folge – egal ob äußere Einflüsse, unvorhersehbare Ereignisse stattfinden, z.B. die Krankmeldung eines Mitarbeiters, Kündigung eines Kollegen, der Blitzeinschlag im System oder, oder….
Zweitens: Von der Idee eines Konkurrenten überrascht? Peinlich. Jemand anderes war schneller als Sie. Hier hilft Wissen wenig, seine Nutzung ist einfach zu langsam, um schnell zu reagieren und den Anschluss nicht zu verlieren. Engpass-Management muss her. Aber wie?
Über den Autor Albrecht von Bonin
Albrecht von Bonin ist einer der profiliertesten Personalberater in der Hospitality Industry. Die Suche und Auswahl von Spitzenkräften, der Einsatz von Interim Managern sowie Management Coaching für Führungskräfte und Unternehmer – das sind die Kernkompetenzen, mit denen VON BONIN und die avb Management Consulting echte Mehrwerte bietet.
Mit seinem Fachbeiträgen bei Linkedin, die auf der Erfahrung von 40 Jahren Beratungspraxis fußen, erreicht von Bonin seit Jahren viele tausend Leser. Jetzt gibt es seine Beiträge auch bei Tageskarte.
Wie kriegen wir das tägliche Chaos in den Griff?
Am Beispiel von Fluggesellschaften oder Systemgastronomen lernen wir, was für das Beherrschen des Chaos die wichtigsten Voraussetzungen sind. Haben Sie sich nicht auch schon oft gewundert, wie es den Mitarbeitern dieser Unternehmen gelingt, jeder noch so überraschenden Situation mit Ruhe und Besonnenheit zu begegnen und dabei trotzdem die gewohnte Servicequalität und Freundlichkeit sicherzustellen? Ihr Geheimnis: Sie beherrschen die Prozesse wie im Schlaf. Warum? Hier haben kluge Köpfe vorausgedacht, welche noch so verrückten Szenarien oder Krisensituationen entstehen könnten, die die täglichen Abläufe irritieren und das Chaos verursachen könnten. Die Lösung liegt in exakter Planung, effizienten Strukturen, Standards, Methoden, Handbüchern, SOPs, Technologien, im stoischen und wiederholt trainierten Agieren in Worst Case Szenarien - und – ganz wesentlich – in der eisernen Disziplin, die gemeinsamen Regeln einzuhalten. Es ist allen Mitarbeitern wie das Mis en Place des Gastronomen in Fleisch und Blut übergegangen.
Wichtig: Das „Spiel“ am Lenker
Als wir lernten Fahrrad zu fahren, haben wir erkannt, dass es wenig hilfreich ist, den Lenker festzuschrauben, um auf einer weißen Linie geradeaus zu fahren. Die Linie gibt zwar eine Orientierung. Aber wir brauchen das sogenannte „Spiel“ am Lenker, um beim Geradeausfahren nicht zu stürzen. Wenn mehr Dynamik mehr Überraschungen erzeugt, gibt die weiße Linie zwar die grundlegende Richtung (SOPs, Planung, Mis en Place etc) vor. Aber es braucht zusätzlich unbedingt Könner, die kreative Ideen, Lösungen und Mut zum eigenständigen Handeln haben (das „Spiel“ am Lenker), um der Dynamik und dem Unvorhersehbaren pari bieten zu können. Erst die Symbiose zwischen den erlernten Standards (weiße Linie, Planung, Vorbereitung) und dem Freiraum („Spiel“), in überraschenden Situationen selbst eine passende Idee oder Lösung zu finden, macht den Erfolg. Führt eine neue Idee zur erfolgreichen Lösung des Problems – egal ob sie vom Chef kommt oder vom Mitarbeiter - fließt sie anschließend automatisch in das Regelwerk (SOP‘ s) ein, damit später bei ähnlichen Problemsituationen nicht mehr lange nach neuen Lösungen gesucht werden muss. Damit ist die wichtigste Grundlage zum effizienten Arbeiten gelegt. Sie ist jedoch nach meiner Beobachtung nur die eine Hälfte des Erfolges. Führungskräften kommt hier eine besondere Vorbildfunktion zu. Sie sind die echten Könner, die dieses systemische Management vorleben, ihre Mitarbeiter auf die konsequente Einhaltung der festgelegten Prozesse einschwören und - ihnen aber den nötigen Freiraum für eigene Entscheidungen zugestehen. Also – suchen Sie die echten Könner! Dann werden Sie nie mehr kalt erwischt. Die Leute vom Katastrophenschutz oder der Feuerwehr werden Ihnen das bestätigen.
Die Stolperdrähte im Management-Alltag
Doch warum klappt das mit dem systemischen Ansatz so selten im Alltag? Der Wirkungsgrad einer Führungskraft hängt oft von ihrer mentalen Verfassung ab. Wir sind alle „nur“ Menschen und keine Automaten. Geht es ihr gut, läuft alles wie geschmiert. Hat sie sich persönlich nicht im Griff, kommt Sand ins Getriebe. Umso wichtiger ist es, die wichtigsten Stolperdrähte zu erkennen und zu beseitigen:
Zeitmangel
Schlechte Ausrede! An Zeit fehlt es immer und überall. Um aber das Chaos zu vermeiden, frühzeitig Gefahren zu identifizieren, statt nur zu reagieren „wenn das Kind schon in den Brunnen gefallen ist“, braucht es Zeit, um dringende Veränderungen anstoßen zu können. Eine Lösung könnte hier VERTRAUEN sein. Geben Sie bei bestimmten Aufgaben oder Prozessen die Zügel ruhig aus der Hand. Sie müssen nicht alles selbst entscheiden und machen. Oft wissen Ihre Leute besser, was zu tun ist, als Sie selbst. Das steigert das Selbstwertgefühl Ihres Teams. Und: Sie gewinnen Zeit – z. B., um Ihren eigenen Aufgabenbereich kritisch auf Ineffizienz zu überprüfen, unproduktive Meetings zu hinterfragen oder Prozesse zu entschlacken und Ideen zu entwickeln, wie Sie sich und Ihr Team besser auf das nächste Chaos vorbereiten können.
Gewohnheit
Nichts ist lähmender als ausgetretene Trampelpfade. Gewohnheiten in betrieblichen Abläufen oder persönlichen Präferenzen führen oft zum Tunnelblick. Man denkt, nur ein einziger Weg führe zum Ziel. Auffallend dabei: Viele Führungskräfte versuchen häufig, neue Ziele mit alten, gewohnten Abläufen und Methoden zu erreichen, anstatt alternative Lösungen zu entwickeln bzw. „mal um die Ecke zu denken“. So blockieren sie sich selbst, verhindern echte Veränderungen und treten auf der Stelle. Hier hilft der Blick über den Zaun. Fragen Sie sich, wann andere von gewohnten Prozessen und Verhaltensweisen abgewichen sind (und mit welchem Erfolg), ob Wettbewerber mit ähnlichen Problemen anders (und erfolgreicher) umgegangen sind. Und: wer könnte Sie bei einem alternativen Lösungsansatz unterstützen. So entsteht Selbstreflexion, ein anderer Blick auf die Problemsituation und hilft Ihnen, aus Ihren bestehenden Denkschablonen auszubrechen.
Komfortzone der Zufriedenheit
Leidensdruck erhöht die Veränderungsbereitschaft, wissen Suchttherapeuten. Für Ihr Management bedeutet das: Wenn es allen gut geht, alle zufrieden sind, fällt es schwerer, neue Dinge umzusetzen und der Organisation Anstrengungen zur Zukunftsvorsorge abzuverlangen. Warum was ändern, es ging doch bisher auch ohne ganz gut, so die allgemeine Haltung. Dabei kennt jeder die Bauernregel „Decke Dein Dach bei Sonnenschein“. Bedenken Sie, Ihre positive inviduelle Leistung hat großen Einfluss auf Ihre Mitarbeiter. Führen Sie also Ihrem Team vor Augen, dass selbst Dinge, die in der Vergangenheit gut gelaufen sind, künftig höheren Anforderungen gerecht werden müssen. „In search of excellence“! Daher gilt es, diese stets zu verbessern. Motto: „Es bedeutet weniger Kraftaufwand, Dinge zu optimieren, die schon recht gut laufen, anstatt das Rad neu erfinden zu müssen.“
Nach einer Weile werden Sie feststellen, dass der Erfolg nicht ausbleibt – und Ihr Team nie wieder auf den Level „ziemlich gut“ zurückkehren will.
Autor
Albrecht von Bonin
VON BONIN + PARTNER Personalberatung
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