Beim jährlichen Bemühen, neue Gäste zu gewinnen und bestehende Gäste zu behalten, haben es die heimischen Hotels geschafft, die beiden großen Managementdisziplinen „Marketing“ und „Qualitätsmanagement“ zu perfektionieren und so die Gästebegeisterung als elementaren und nachhaltigen Erfolgsfaktor in der österreichischen Hotellerie zu verankern. Nun gilt es beim aktuellen Bemühen um die Mitarbeiter viele dieser Erfolgsfaktoren aus dem Gäste-Marketing und dem Qualitätsmanagement auf das Mitarbeiter-Management (Human Ressource Management) zu übertragen und die Hotels aus Mitarbeitersicht als Wohlfühl-Betriebe („Da-geht-es-mir-richtig-gut-Hotels“) zu positionieren. Wie das gelingt, verrät das Beratungsunternehmen Kohl & Partner.
Um das zu erreichen macht es Sinn, die beiden uralten Marketing-Weisheiten „die Nase beim Gast zu haben“ und der „Köder muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler“ auch beim Bemühen um Mitarbeiter:innen zu berücksichtigen. Dabei sollten sich alle HR-Bemühungen ganz besonders auf die wesentlichen Motivationsfaktoren der Arbeit und auf die Stationen der Mitarbeiter:innen-Reise von der Arbeitssuche bis zum Verlassen eines Betriebes (employee journey) fokussieren.
Wie bei den Gästen bilden Vision, Werte und Strategie auch bei den Mitarbeiter:innen das Fundament. Es gilt also, neben der Gastgeber-Marke auch eine Arbeitgeber-Marke (employer branding) zu entwickeln. Insofern sollten Unternehmenswerte, Mitarbeiterentwicklung, Mitarbeitermotivation und optimierte Recruiting–Prozesse fest in der Unternehmenskultur verankert werden. Und wie den Gästen stellen sich auch bei der Entwicklung der Mitarbeiter-Strategie zwei zentrale Fragen: „Warum soll ein:e Mitarbeiter:in in unser Hotel kommen?“ und „Warum soll ein:e Mitarbeiter:in in unserem Hotel bleiben?“
Ebenfalls analog zum Qualitäts-Management bei den Gästen könnte das Ziel lauten, die Erwartungen der Mitarbeiter:innen an den Arbeitsplatz im Hotel zu übertreffen und an den wesentlichsten Stellen echte Begeisterung auszulösen. Die Nutzenpyramide macht deutlich, dass die Erfüllung des Grundnutzens und der elementaren Erwartungen an den Arbeitsplatz Hotellerie erst das Erreichen der „Nulllinie der Zufriedenheit“ bedeutet und noch keine Begeisterung auslöst. Im Gegenteil: Werden zum Beispiel die vereinbarten Arbeitszeiten nicht exakt eingehalten, das Gehalt nicht an die Tätigkeit angepasst oder die im Inserat versprochenen Sozialleistungen nicht erfüllt, dann entstehen Enttäuschungen, die zuallererst einmal beseitigt werden müssen, um überhaupt in den Bereich der Mitarbeiterbegeisterung zu kommen.
Will man die Mitarbeiter:innen für die Arbeit im Betrieb begeistern, ihre Zufriedenheit erhöhen und sie dadurch zu Stammmitarbeiter:innen machen, müssen auf der Nutzenpyramide die Zonen des „Erwünschten“ („es wäre fein, wenn…“) und des „Unerwarteten“ („wow, das ist ja besser als erwartet“) als Ziele auserkoren und entsprechende Highlights entwickelt werden.
Das Employer-Branding-Modell von Kohl > Partner folgt dem Ziel, beim Mitarbeiter:innen-FINDEN an den sechs Stationen der Employee-Journey (Arbeitssuche, Bewerbung, Onboarding, Arbeit im Betrieb, Austritt und anderer Job) und beim Mitarbeiter:innen-BINDEN an den sechs Motivationsfaktoren des Arbeitsumfelds (Zeit, Benefits, Klima, Inhalt, Entwicklung und Geld) Erwünschtes zu erfüllen und überraschend Begeisterung auszulösen.
Um zu erfahren, was die Mitarbeiter:innen wirklich bewegt, macht es Sinn, sie danach zu befragen und in der Folge daraus entsprechende Veränderungen in deren Arbeitswelten abzuleiten. Wie es mehrere ganz aktuelle Mitarbeiter:innen-Befragungen zeigen, rücken die Themen Arbeitszeit, -klima und -inhalt im Bedeutungs-Ranking deutlich in den Vordergrund. Mit dem Dienstplan haben die Führungskräfte in den Hotels somit eines der wirkungsvollsten Instrumente in Händen, um ihren Teammitgliedern Gutes tun zu können und innovative, wünschenswerte Arbeitszeit-Freizeit-Modelle zu kreieren – aber natürlich auch Enttäuschungen auszulösen. Um gleichzeitig die Gästewünsche nach hoher Dienstleistung nicht zu vernachlässigen, können neue attraktive Arbeitszeitmodelle (wie 3½- oder 4-Tage-Woche, keine Teildienste usw.) nur eingeführt werden, wenn auch die über Jahrzehnte gewohnten Arbeitsprozesse entsprechend verändert werden – nur dann lassen sich win-win-win-Situationen für Gäste, Mitarbeiter:innen und Unternehmen erwarten.
Bei den Benefits haben in den letzten Jahren sehr viele Betriebe ganz kräftige Impulse gesetzt, viel Geld in die Hand genommen und ihren Mitarbeiter:innen hochattraktive Lebensräume geschaffen. Vor allem junge Mitarbeiter:innen heben das Klima, das Miteinander und die Stimmung im Team als wichtigen Motivationsfaktor hervor. Gemeinsames Essen, Feiern, Aktionen und Aktivitäten innerhalb und außerhalb der Arbeit sind großartige Verstärker für ein harmonisches Team und Wertschätzung ist schlichtweg der Schlüssel zur Sinn-suchenden Generation Z. An der Schraube „Arbeitsinhalt“ lässt sich wenig drehen, da im operativen Tagesgeschäft viele Stunden Routinearbeiten anfallen. Nur wenn diese zum Großteil von Fachkräften erledigt werden müssen, dann kann die Bewertung des Arbeitsinhaltes schon unter die Null-Linie der Zufriedenheit fallen. Ein gelegentlicher Check, wieviel A-, B- und C-Arbeit an einem Tag bzw. in einer Woche von Fachkräften (A-Mitarbeiter:innen) gemacht wird, führt häufig zu überraschenden Erkenntnissen und zeigt Verbesserungspotenziale auf. Abwechslung bereichert den Arbeitsalltag – und da zeigen einige Beispiele schon, dass als „Springer:in“ im Unternehmen zu arbeiten auch richtig Freude bereiten kann. Regelmäßige und vor allem professionell geführte Mitarbeitergespräche gehören zu den erfolgreichsten Instrumenten in der Führung, um beim Thema Entwicklung wünschenswerte und nachhaltige Impulse zu setzen. Beim Thema Geld lautet das Zauberwort: „Gerechtigkeit“ (… unter den sich vergleichenden Personen herzustellen).
Wünschenswerte und begeisternde Impulse beim Mitarbeiter:innen-FINDEN entlang der Employee-Journey können sehr gut aus dem Gästemarketing abgeleitet werden. Beginnend mit einer zielgruppengerechten und interaktiv aufgebauten Präsentation auf der Homepage (Schaufenster in den Betrieb), über eine hoch professionelle Abwicklung des Recruiting-Prozesses (vergleichbar mit der Buchungsstrecke), einem emotionsbetonten und unterstützenden Onboarding (Welcome nach dem Motto „der erste Eindruck entscheidet“) bis hin zur selben Professionalität beim Austritt von Mitarbeiter:innen („der letzte Eindruck bleibt“) und einer Nachbetreuung im Rahmen eines gezielten „After-Work-Services“, um ehemalige Mitarbeiter:innen wieder zu gewinnen und/oder sie zu Multiplikator:innen und Akqusiteur:innen für das Unternehmen zu gewinnen. Die erfolgreichste Methode ist nach wie vor die Mundpropaganda.
Die Realisierung dieser Begeisterungsimpulse liegt in Kopf und Händen der Führungskräfte. Man darf es von ihnen allerdings nur dann erwarten, wenn sie es auch selbst erfahren. Die Küchen-, Service-, Rezeption-, Housekeeping-, Spa- und Technik-Leiter:innen in der heimischen Hotellerie haben zweifelsohne sehr hohe Fach- und Management-Kompetenzen. Geben wir ihnen Raum, Zeit und Know How, damit sie auch entsprechende Führungskompetenzen als Coaches und Entwickler:innen ausbauen können. Nur wenn Führungskräfte als solche Spitzenleistung liefern, können sie von ihren Mitarbeiter:innen Spitzenleistungen erwarten. Bei allem Fokus auf die Professionalisierung des Human Ressource Managements, darf eine weitere alte kaufmännische Weisheit nicht vernachlässigt werden: „den Finger am Bleistift zu halten“ – also die Produktivitäten und Mitarbeiter-Kosten gleichrangig zu beachten und zu optimieren.
Ein gemeinsam mit Ihren Führungskräften harmonisches Zusammenfügen all dieser Puzzleteile kann Ihr Unternehmen zu einen Wohlfühl-Ort aus der Sicht der Mitarbeiter:innen machen – ganz unter dem Motto: „My Home of Work - da will ich hin, da will ich bleiben“.
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