Der immer lauter werdende Ruf nach Transformation und Innovation verlangt nach einer „Lizenz zum Spinnen“. Doch damit gute Ideen entstehen können, braucht es neue Prozesse, Methoden, eine Kultur des Scheiterns und – jede Menge Freiraum. Dafür muss sich das Management von altem Führungsverhalten verabschieden. Doch das ist leichter gesagt als getan.
Die zunehmende Komplexität in Wirtschaft und Gesellschaft zwingt Führungskräfte zum Umdenken. In Organisationen, in denen Kreativität großgeschrieben wird, um die landauf landab notwendige Innovation und Transformation zu ermöglichen, muss sich zwangsläufig die Rolle der Führung verändern. Innovationen entstehen nicht, wie es das „alte“ Führungsverständnis ausdrückte, durch Anweisung, Suche nach Fehlern oder durch vergebliches Hoffen, dass Mitarbeiter schon von selbst kreativ werden, wenn die Rahmenbedingungen stimmen. Wer allerdings als Führungskraft Zukunft gestalten will, sollte seine eigene daraus entstehende neue Rolle zunächst reflektieren („Was verlangt das von mir?“) und akzeptieren.
Über den Autor Albrecht von Bonin
Albrecht von Bonin ist einer der profiliertesten Personalberater in der Hospitality Industry. Die Suche und Auswahl von Spitzenkräften, der Einsatz von Interim Managern sowie Management Coaching für Führungskräfte und Unternehmer – das sind die Kernkompetenzen, mit denen VON BONIN und die avb Management Consulting echte Mehrwerte bietet.
Mit seinem Fachbeiträgen bei Linkedin, die auf der Erfahrung von 40 Jahren Beratungspraxis fußen, erreicht von Bonin seit Jahren viele tausend Leser. Jetzt gibt es seine Beiträge auch bei Tageskarte.
Kreativität fördern
Nicht jeder Mensch ist als Fünfsternekoch geboren und kann aufwendige Menüs kreieren. Aber jeder Mensch kann kochen lernen – und mit viel Übung und Disziplin immer besser werden. Genauso verhält es sich mit dem Thema Kreativität. Wir haben nicht alle das Zeug für einen Einstein, Picasso, Bach oder Gates. Aber gute Ideen können wir ebenso entwickeln lernen wie den Umgang mit einer Excel Tabelle. Alles, was wir dafür brauchen ist eiserner Wille, Übung, Erfahrung und das richtige Umfeld. Zugegeben – wie bei allen kreativen Tätigkeiten hilft Begabung sehr dabei, schneller zum Ziel zu kommen.
Wenn ich ein kreativer Mensch bin, gern herumspinne, mir neue Sachen ausdenke und diese dann kombiniere, dann habe ich es am Anfang leichter. Aber selbst hier machen erst Übung und Routine den Meister. Der innere Wille, etwas Außergewöhnliches zu schaffen, treibt Menschen an, kreativ zu sein. Sie wollen andere mit ihrer „Kunst“ begeistern, verblüffen, Lösungen für Probleme finden. Das ist ihr kreativer Antrieb. Was heißt das für die Menschen im Arbeitsprozess? Wie beim Kunstschaffenden fängt alles mit der Frage nach dem Zweck an, nach dem Sinn. Erst wenn ich weiß, wozu ich arbeite, für welchen Kunden, Gast und was das Unternehmen langfristig erreichen möchte, habe ich die beste Ausgangsposition, um kreativ zu sein.
Die neue Rolle der Führungskraft?
Für die Führenden geht es jetzt mehr um das Geben und Nehmen, Strukturieren und Laufenlassen, Nähe und Distanz, Fordern und Fördern, Zentralisierung und Dezentralisierung. Anweisungen, hektische Betriebsamkeit, Kritik an gescheiterten Ideen und Hineindirigieren sind out, sie weichen gelassenen, unterstützenden Auftritten. Nicht immer Entscheider sein, um ein Problem aus der Welt zu schaffen, nicht ständig überwachen, sondern in Kreativitätsphasen eher Dienstleister, Promoter oder „Möglichmacher“ sein. Statt Anweisung zu geben, sich aufs Fragen zu verlegen und hier nicht nach dem Altbewährten zu fragen, sondern nach neuen Ideen und Erkenntnissen. Viel eher Moderator, Ermutiger und Förderer der Kompetenzen des Teams zu sein. Aufbauen statt Draufhauen eben.
Wer so vorgeht, gewinnt Spielraum für stärker zu strukturierende oder korrigierende Phasen im Kreativitätsprozess der Mitarbeiter, um die erarbeiteten Ideen zu erden und schneller in die Praxis zu implementieren. Dieser innovationsfördernde Führungsstil ähnelt eher einer Choreografie von Freiraum, Förderung, Mäßigung und konstruktiver Fehlerkultur.
Kultur des Scheiterns
Menschen, die Ideen entwickeln, haben nicht immer Erfolg. Unternehmen, die nach dem „Rezept für Erfolg“ suchen, sind meist wenig risikofreudig, vor allem aber langsam. Kreativen Organisationen mit einer Kultur des Scheiterns gelingen dagegen Innovationen schneller. Sie streben nicht nach dem „großen Wurf“, sondern starten mit kleinen Ideen und bauen diese, wenn sie erfolgreich sind, immer weiter aus. Diese Herangehensweise erlaubt es, früh (ohne großen Schaden) Fehler zu machen und aus diesen zu lernen. Es werden nicht nur Erfolge gefeiert, sondern auch Misserfolge. Werden dann Fehler ebenso offen diskutiert wie Erfolge, ist das Unternehmen auf einem guten Weg. Zur Beruhigung der Traditionalisten: Die Gefahr, dass etwas nicht funktioniert, ist bei dieser Vorgehensweise weitaus geringer als beim altherkömmlichen Führungsverständnis, wo eher darauf gewettet wird, dass etwas schiefgeht bzw. vorausgesagt wird, dass etwas gar nicht klappen kann. Neue Führung ist dazu da, den Innovationsgeist des Teams nach innen und außen zu schützen, glaubwürdig zu vertreten und zu fördern. Sonst werden nach Misserfolgen Kreativität und Mut der engagierten Mitarbeiter, sich neuen Herausforderungen zu stellen, sinken.
Machen wir uns bewusst: Innovation ist nicht die Technik des Unmöglichen, sondern die Kunst des Ermöglichens.
Autor
Albrecht von Bonin
avb Management Consulting
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VON BONIN + PARTNER Personalberatung
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