Hotellerie
In Zeiten, in denen wirtschaftliche Unbeständigkeit zur Norm geworden ist, ist Controlling in der Hotellerie wichtiger denn je. Ein Fachartikel von Stefan Brida, Berater und Head of Controlling & Revenue Management bei Kohl > Partner.
In Zeiten, in denen wirtschaftliche Unbeständigkeit zur Norm geworden ist, ist Controlling in der Hotellerie wichtiger denn je. Die aktuellen Benchmarks zeigen, dass die Spanne zwischen den gut aufgestellten und den weniger gut aufgestellten Betrieben immer weiter auseinandergeht. Was vor allem das Top-Quartil der Benchmarks vereint, ist das Vorhandensein eines funktionierenden Controllingsystems. Dieses ist der Schlüssel für ihre finanzielle Stabilität und operative Exzellenz.
Der Kleinwalsertaler Rosenhof, ein familienorientiertes 4-Sterne Hotel, hat ein neues Controllingsystem in enger Zusammenarbeit mit Kohl > Partner aufgebaut und optimiert. So schaffte das Hotel es als einer der wenigen Betriebe, seine Betriebsergebnisse gegenüber 2022 und 2019 noch zu steigern.
Saubere Budgets als Herzstück
„Wir haben in den letzten Jahren und besonders 2023 gelernt und erlebt, wieviel Sicherheit ein gut geplantes Budget gibt – gerade in sehr unruhigen Zeiten“, sagt die Geschäftsführerin des Hotel Rosenhof, Suzanne Hugger. In der Hotellerie sind präzise Budgets unerlässlich, um Kosten zu kontrollieren und Investitionen gezielt zu tätigen. Wichtig ist, realistische und flexible Budgets zu erstellen, die Marktveränderungen und unvorhersehbare Ereignisse berücksichtigen. Vor allem im Bereich der Mitarbeiterkosten lohnt sich ein detaillierter Blick. Denn ab dem 01.05.2024 gelten die neuen Kollektivlöhne. Wer hier nicht detailliert auf den Mitarbeitereinsatz achtet, wird sich im nächsten Jahr mit einem Anstieg von bis zu 40% bei den Mitarbeiterkosten anfreunden müssen.
Stringentes Kostenmanagement
„Unser Erfolg im Vorjahr ist kein Zufall, sondern das Ergebnis von vielen mühevollen, kleinen Schritten“, erklärt Suzanne Hugger. „Zu wissen, wo wir Abweichungen zu den Benchmarks haben, hat den Blick geschärft und geholfen, rasch Einsparungspotenziale zu finden.“ Das belegen die von Kohl > Partner erhobenen Benchmarks. Diese zeigen, dass erfolgreichere Hotels besser im Kostenmanagement sind. Sie analysieren regelmäßig ihre Ausgaben, identifizieren Einsparpotenziale und setzen auf kontinuierliche Verbesserungen. Die Bandbreiten bei den jeweiligen Kostenstellen in den Benchmarks gehen immer weiter auseinander. Das zeigt, dass die Kostensteigerungen in der Branche sehr unterschiedlich sind.
Controlling bildet das Fundament für das Pricing
„Wenn ich noch eine Bestätigung für regelmäßiges Controlling in Kombination mit dynamischen Preissystemen gebraucht habe, dann war es die Entwicklung des vergangenen Jahres. Der Mut zu höheren Preisen hat sich bezahlt gemacht“, betont die Rosenhof-Chefin. Hotels müssen ihre Kostenstruktur genau verstehen und daraus die notwendigen Preissteigerungen ableiten. Dies passiert aktuell allerdings leider noch viel zu wenig. Preiskalkulation wird in der Branche nach wie vor unterschätzt: Nur die wenigsten Hotels wissen über ihre Preisuntergrenzen Bescheid. Aus diesem Grund ist es auch nur den wenigsten Betrieben gelungen, mit Preissteigerungen die Inflation abzufangen. Preise sollten auf Grundlage fundierter Auslastungs-, Wettbewerbs- und betriebswirtschaftlicher Daten und Analysen festgesetzt werden, um sicherzustellen, dass sie sowohl marktgerecht als auch rentabel sind.
Liquiditätsplanung ist das A & O
Die Hotellerie ist bekannt dafür, dass zwar größtenteils gute Betriebsergebnisse erwirtschaftet werden, am Ende des Jahres aber kein Geld auf dem Konto liegt. „Durch die steigenden Zinsen und die spürbare Inflation in allen Bereichen ist ein detaillierter Blick auf die Liquiditätsentwicklung jedoch wichtiger denn je. Ein effektives Liquiditätsmanagement sorgt dafür, dass ausreichend finanzielle Mittel für den laufenden Betrieb und für Notfälle zur Verfügung stehen. Dies erfordert eine sorgfältige Planung und Überwachung der Cashflows. Das Fundament eines funktionierenden Controllings ist es, Liquiditätsengpässe frühzeitig zu erkennen. „Ich muss wissen, wo meine Liquidität hinfließt, damit ich den Überblick im Unternehmen nicht verliere“, meint auch Frau Hugger.
Die Kraft der Kennzahlen in der Mitarbeiterführung
„Seit wir den Küchenwareneinsatz detaillierter messen, konnten wir diesen deutlich verbessern – durch Umstellungen im Speisenplan und striktes Einkaufsmanagement,“ erzählt Suzanne Hugger. Die Führung von Mitarbeitern mithilfe von Kennzahlen ermöglicht eine objektive und transparente Bewertung der Leistung – und kann gleichzeitig motivieren. Indem Mitarbeitende Einblick in relevante Zahlen erhalten, verstehen sie besser, wie ihre Arbeit zum Gesamterfolg des Hotels beiträgt. Die Festlegung klarer, messbarer Ziele auf Basis dieser Kennzahlen fördert die Eigenverantwortung und Motivation der Teams. Was man nicht messen kann, kann man nicht verbessern. Indem Betriebe Kennzahlen wie Getränkeerlöse pro Übernachtung, Wareneinsatz in der Küche pro Übernachtung oder Wellnesserlöse pro Übernachtung transparent machen, setzen sie einen natürlichen Prozess der Verbesserung in Gang. Die bloße Sichtbarmachung dieser Zahlen führt oft schon zu einer automatischen Optimierung in diesen Bereichen.
Der Kleinwalsertaler Rosenhof ist ein Best-Practice-Beispiel dafür, wie man in der Hotellerie durch effektives Controlling Erfolg haben kann. In unsicheren Zeiten ist es unerlässlich, die finanzielle Steuerung des Hotels fest im Griff zu haben. Ganz nach dem Motto: „Vertrauen ist gut Controlling ist besser“.
