Revenue Management

Revenue Management

Was ist Hotel Revenue Management?

Eine weitgehend akzeptierte Definition für Hotel Revenue Management lautet: Revenue Management ist die Strategie mit der Hoteliers das richtige Zimmer an den richtigen Gast zur richtigen Zeit zum richtigen Preis über den richtigen Verkaufskanal mit der bestmöglichen Provision verkaufen. Hotelmanager und Gastgeber sind also Aufgerufen stets zu agieren anstatt zu reagieren!

Ein Hotelzimmer ist eine Ware, die bis zu einem bestimmten Zeitpunkt verkauft werden muss. Da die Gesamtzahl an Hotelzimmern limitiert ist, verbleiben Kundenzufriedenheit und Preisniveau als dynamische Faktoren, auf die Marketing und Hotel Revenue Management Einfluss nehmen können. Für eine optimale Auslastung des Hotels gilt es, Nachfrage und Kapazität mit intelligenter Preisgestaltung auszubalancieren.

Durch die Zunahme von Online Reisevermittlungen und Bewertungsportalen kam im 21. Jahrhundert eine neue Dimension hinzu. Einerseits hat dieser technologische Fortschritt die Komplexität von traditionellen Hotel Revenue Management Ansätzen deutlich erhöht. Andererseits bietet er neue Möglichkeiten, Preisstruktur und Kundenzufriedenheit billig und objektiv zu messen.

Als mathematisches Modell innerhalb der Luftfahrtindustrie entwickelt, fand das Konzept in den 1990ern auch in der Hotellerie Anwendung. Marriot International war einer der ersten großen Hotelketten, die ihre Gewinne durch die neuen Verkaufstrategien deutlich erhöhen konnten. Seitdem ist die Bedeutung von Hotel Revenue Management stetig gestiegen.

Das Revenue Management ist für Hotels wichtig, da dasselbe Zimmer je nach Nachfrage zu stark unterschiedlichen Preisen verkauft werden kann. Gleichzeitig haben Hotelbesitzer eine Reihe unterschiedlicher Fixkosten, die unabhängig von der Anzahl der belegten Hotelzimmer und dem Preis, zu dem diese verkauft werden, gleich bleiben. Aus diesem Grund ist es wichtig, den Umsatz so zu optimieren, dass diese Fixkosten gedeckt werden können. Eine Revenue-Management-Strategie bietet einen faktengestützten Ansatz, um dies sicherzustellen.

Für ein wirksames Hotel Revenue Management-Konzept benötigen Sie als Hotelier sogenannte “big data”, die sie sinnvoll auswerten müssen.

Diese beinhalten sowohl Basisinformationen über Ihr Unternehmen wie etwa:

  • Vergangene Auslastung
  • Generelle Verkaufszahlen
  • Zielgruppenspezifizierung
  • Kundensegmentierung
  • Marktrelevante Informationen (z.B. Marktanteile)

als auch über äußere Einflüsse wie:

  • Vergangene Wetterverhältnisse
  • Ferien- und Freizeitangebote
  • Status von nahegelegenen Hotels
  • Preise der Konkurrenz und
  • ähnliche Umstände die das Geschäftsklima beeinträchtigen können

Früher wurden solche Daten noch manuell vom Hotel Revenue Manager ausgewertet. Diese Aufgabe wurde dann zunehmend von technischen Revenue Management Systemen (RMS) übernommen.
Jedoch hat sich die Funktionsweise von Hotel Revenue Management innerhalb des vergangenen Jahrzehnts grundlegend verändert. 

Bianca Spalteholz und Barbara Goerlich haben Ein Buch zu Thema Revenue Management geschrieben und sagen es gehe beim Revenue Management darum die Systematik von Preisbildung und Preisstrategien zu erkennen und zu verstehen. Habe man dies verinnerlicht, lasse sich das Prinzip auf alle Abteilungen im Hotel anwenden und miteinander koppeln. 

Revenue Management dürfe man daher nicht nur auf den Übernachtungspreis beziehen, auch die Bereiche MICE, Spa- und Resorthotels sollten Revenue Management betreiben. Dabei hinge alles mit allem zusammen.
Wenn ein Hotel zwar einen hohen Durchschnittspreis, aber wenig Belegung haben, würden die Nebenabteilungen weniger vom Gästefluss profitieren. Es wird weniger Umsatz generiert, weil einfach zu wenig Gäste im Haus sind. Hohe Belegung über Schnäppchengebote erreiche man häufig mit Gästen, die womöglich kein oder wenig Geld im Spa und F&B ausgeben. Es gehe es beim Revenue Management um die Balance aus bester Belegung zum bestmöglichen Preis.

Was einfach klingt, ist aber anspruchsvoll. Das Zusammenspiel aus unzähligen Einzelinformationen und strategischen Entscheidungen mache das Ganze so kompliziert. Daher sei das Verständnis für die Vielfalt der Möglichkeiten so wichtig. Zudem hemmten oft innerbetriebliche Interessenkonflikte eine ganzheitliche Umsetzung. Das sind zum einen die häufig divergierenden Zielsetzungen in den einzelnen Abteilungen. Beispiel:  Das Tauziehen zwischen Logis und Bankett: Logis will einen bestimmten RevPAR erreichen, die Veranstaltungsabteilung will ihre Räume mit „Zimmern zum kleinen Preis“ verkaufen. Das bedarf der Moderation durch den Revenue Manager, der oder die qua amt den Meta-Blick auf das Gesamtergebnis besitzt.

Anderes Beispiel der Spa Manager X möchte Anwendungen mit den höchsten Gewinnmargen in jenen Zeiten verstärkt anbieten, in denen die höchste Nachfrage herrscht und dadurch am meisten hängenbleibt. Um diese Zeiten zu identifizieren, ist die enge Abstimmung mit dem Revenue Management unverzichtbar. Basis hierfür ist neben einer soliden Kostenrechnung der entstehende Wareneinsatz sowie die Qualifikation der Therapeuten. Letztlich ist die voraussichtliche Belegung des Hotels ein Kriterium und die Produktgestaltung, die Anwendungen mit im Angebot haben.

Letztlich rotiere beim Revenue Management alles um das Grundgesetz: Bei starker und stärkster Nachfrage kann man sich als Hotelier - oder Spa Manager - das Geschäft aussuchen. Denn draußen stehen sie schon Schlange, um überhaupt noch einen Termin zu bekommen.

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