Junge Talente in der Beförderungsfalle

24. September 2024 08:06 Uhr |

Zahlreiche Umfragen besagen, dass junge Leute von heute keine Lust auf Führungspositionen haben. Doch die Gelegenheiten, Chef zu werden, sind vielfältig. Die Risiken, die Chance zu vermasseln, sind es allerdings auch. Kein Wunder, dass viele nicht scharf darauf sind. Vor dem Schritt in erste Führungsverantwortung gibt es für Personalentscheider und Fachkraft einige Hausaufgaben.

Flop im Job: Erinnern Sie sich vielleicht an eine Situation in Ihrer Karriere, als Sie der Verlockung einer frühen Beförderung folgend als junge Führungskraft das erste Mal gestolpert sind? War jemand da, der Sie aufgefangen hat? Oder mussten Sie allein damit klarkommen?

Der Praxisfall aus dem Hotelalltag steht nur beispielhaft. Er könnte auch in jeder anderen Branche stattfinden: Tim, ein ehrgeiziger junger Mann, IT Freak, Hotelfachmann, war im Front Office eines namhaften Hotels tätig. Schon während des späteren Studiums hatte er ein Faible für neue Medien, für Revenue Management, analysierte CRM-Systeme, stürzte sich mit Begeisterung auf alles, was mit KI zu tun hatte – und die dafür erforderlichen Technologien. So war es nur logisch, nach dem Diplom bei einer Hotelgesellschaft anzuheuern, die sich auf neue digitale Füße stellen wollte.

In den ersten drei Jahren hatte Tim dort im Aufbau des Online-Marketings und Revenue Managements einiges bewegt. Er wurde zum Spezialisten für alle Fragen des CEOs zu diesem Thema. Was er fachlich vorschlug oder anpackte, war erfolgreich. Kein Wunder, dass der CEO den Fachbereich E-Commerce und Digitalisierung ausbauen und auf den Einsatz von KI vorbereiten wollte. Der Einzelkämpfer Tim erhielt Verstärkung durch ein ganzes Online Team. Es war der Personalchef, der vorschlug, Tim zum „Head of E-Commerce“ zu befördern, bevor ihn der Wettbewerb abwirbt. Gute Idee, so der Geschäftsführer. Tim war von der Karrierechance begeistert. Höheres Gehalt, satte Bonusoption. Endlich Chef sein!

Das jähe Ende einer Erfolgsgeschichte

Eines gleich vorweg: Tims Erfolgsgeschichte dauerte nicht lange. Denn er machte Fehler. Und das, obwohl er eigentlich richtig gut gestartet war: Seine Vorstellung im Unternehmen als „Head of…“, das Kennenlernen des Teams etc. Schließlich ist Tim nicht nur kompetent, sondern auch sympathisch. Man respektierte ihn. Hochmotiviert brachte er viele neue Ideen ins Spiel und arbeitete hart. Doch dann? Zwei Monate später: Irgendwie zog das Team nicht mehr mit. Die Digitalisierung ging nur schleppend voran, die Projektergebnisse stimmten nicht. Irritiert fragte die Geschäftsleitung nach. Was war passiert? Tim war ratlos, sah seinen Bonus schwinden. Ab sofort arbeitete er noch härter. Weitere drei Monate später: Die Zahlen endgültig im Keller. Die besten Leute verließen das Schiff. Tim tröstete sich: Das reduziert meine Personalkosten. Das ist gut für meinen Bonus. Aber im Team herrschte das blanke Chaos. Alle, auch Tim selbst, hatten die Orientierung verloren. „Ihre ersten 100 Tage im neuen Job waren nicht erfolgreich“, kritisierte der Geschäftsführer und zog die Reißleine. Platzverweis. Von positiver Fehlerkultur keine Spur.

Zugegeben - Tim hatte ein paar grundlegende Fehler gemacht. Er hatte ausschließlich das gemacht, was er schon immer gut konnte: Operatives Business auf hohem Niveau. Er hatte sich auf Projekte gestürzt, konzipiert, entwickelt und – allzu oft im stillen Kämmerlein - an seinen Bonus gedacht. Aber sein Team? Das war für ihn nur eine Art verlängerter Arm, Erfüllungsgehilfen ohne die Chance, eigene Ideen einzubringen, unterstützendes Werkzeug bei seinen eigenen Aufgaben. Ein Fehler – doch niemand erkannte sein Defizit. Wie wäre es besser gelaufen?

Autor
Albrecht von Bonin
VON BONIN + PARTNER Personalberatung
www.von-bonin.de
avb Management Consulting
www.avb-consulting.de

Wer fachlich fit ist, kann nicht automatisch gut führen

Fakt ist: Die voreilige Beförderung des Spezialisten Tim zum Head of… ohne Förderstrategie und Integrationsplan war eine leichtsinnige Entscheidung. Die HR-Abteilung war froh, das Thema vom Tisch zu haben. Ein Coaching beim Führen fand nicht statt. Die Geschäftsleitung hatte keine Zeit dafür. Tim sprang in den kalten Teich – und versuchte zu schwimmen. Kein Wunder, dass er unterging wie eine bleierne Ente. Niemand hatte berücksichtigt, dass Führen ein People Business ist und „Meister nicht vom Himmel fallen“. Führen muss erlernt werden. Wer sich lieber in die eigenen Projekte vergräbt, statt mit seinem Team zu arbeiten, ist noch nicht reif für den Chef-Sessel. Der Wunsch, guten Leuten intern Perspektiven für ihre Weiterentwicklung zu bieten, war sicher gut gemeint. Doch nicht jede gute Fachkraft ist auf Anhieb geeignet für die Chefrolle. Neben fachlicher Kompetenz sollte kritisch geprüft werden, wen man da zum Boss macht. Mehr noch: Geschäftsleitung, HR-Abteilung oder ein „Pate“ hätten den „Junior“ beim Schritt in Führungsverantwortung über längere Zeit unterstützen müssen. Hier helfen regelmäßige Feedbacks – manchmal auch das Coaching eines externen Beraters.

Was tun, wenn ́s nicht läuft?

Tims Geschichte hatte einen wesentlichen Wendepunkt, an dem man ihm hätte helfen können, das Ruder rumzureißen: als das Team die ersten Auflösungserscheinungen zeigte, die Orientierung verlor. Statt nach Ursachen zu suchen und erste Feuer zu löschen, tat Tim, was er aus seiner erfolgreichen Zeit als Mitarbeiter ohne Führungsaufgabe gewohnt war: Ackern für‘ s operative Geschäft. Das brachte ihn letztendlich immer tiefer in die Projektarbeit, das operative Tagesgeschäft, dafür aber immer weiter weg vom Team – und vom Erfolg. Spätestens jetzt hätten die Verantwortlichen das Gespräch mit Tim suchen müssen. Wo liegen die Ursachen? An welcher Stelle ist Tim überfordert, wie kann man ihn bei seiner Führungsaufgabe unterstützen – was kann man gemeinsam tun? Welche Lektionen müssen wir für interne Beförderungen aus Tims Scheitern ziehen? Wie können wir vermeiden, dass das Desaster nochmal passiert? Und: Wie hätte vermieden werden können, dass Tim „verbrennt“? Aber nichts dergleichen geschah.

Fazit:

Tims Geschichte ist nur eine von vielen jungen gescheiterten Karrieristen. Meine Erfahrung aus der Entwicklung von Fach- und Führungskräften zeigt: Ein bisschen was von Tims Beförderung blüht vielen Young Professionals – in jeder Branche. Kein Wunder, dass viele junge Leute Respekt vor der ersten Führungsverantwortung haben und lieber abwinken, wenn das Angebot kommt. Personalentscheider unterliegen oft dem Irrtum, Fachkompetenz gepaart mit smartem Auftreten könnte reichen, um aus einem Spezialisten über Nacht einen Chef zu machen. Die neuen Herausforderungen als Führungskraft wird der Youngster schon irgendwie meistern, so die Meinung. Die Folgen? Reibungsverluste, Demotivation und Frust im Team, Zeit- und Produktivitätsverlust, hohe Fluktuation. Scheitern im Job. So verheizt man junge vielversprechende Talente.

Wer auf der sicheren Seite sein möchte, überlässt bei Beförderungen nichts dem Zufall – im Sinne des Unternehmens wie auch in sozialer Verantwortung für den Mitarbeiter.

Autor: Albrecht v. Bonin
VON BONIN + PARTNER Personalberatung
www.von-bonin.de
avb Management Consulting
www.avb-consulting.de

Zurück