Zum Teufel mit der Inkonsequenz!

Wenn wir in der aktuellen Wirtschaftslage eines ganz sicher nicht gebrauchen können, dann sind es Nachlässigkeiten des Managements im Arbeitsalltag. Denn wer inkonsequent führt, gefährdet den Erfolg des Unternehmens. Doch wie stellt man das ab?

Wann auch immer ich CEOs frage, wo sie in ihrem Unternehmensalltag Inkonsequenzen beobachten, kommen die Antworten wie aus der Pistole geschossen: „Bei nicht eingehaltenen Terminen“ oder „In nicht umgesetzten Entscheidungen“ und „nicht erreichten Zielen“. Diese Liste ließe sich unendlich fortsetzen. Allen ist bewusst: Die Konsequenz des Managements entscheidet weitgehend darüber, ob eine Firma ein High Performer ist – oder nicht. Nur – warum handeln nicht alle danach, wenn sie es doch wissen?

Über den Autor Albrecht von Bonin

Albrecht von Bonin ist einer der profiliertesten Personalberater in der Hospitality Industry. Die Suche und Auswahl von Spitzenkräften, der Einsatz von Interim Managern sowie Management Coaching für Führungskräfte und Unternehmer – das sind die Kernkompetenzen, mit denen VON BONIN und die avb Management Consulting echte Mehrwerte bietet.

Mit seinem Fachbeiträgen bei Linkedin, die auf der Erfahrung von 40 Jahren Beratungspraxis fußen, erreicht von Bonin seit Jahren viele tausend Leser. Jetzt gibt es seine Beiträge auch bei Tageskarte.

Konsequenz führt zu mehr Erfolg

Es gibt tausende von Entschuldigungen für Inkonsequenz in der Führung. Die üblichen Verdächtigen sind die leistungsschwachen Mitarbeiter, die dünne Personaldecke, die unsicheren Zeiten, die schwache Kundennachfrage, die ausufernde Bürokratie, die fehlende Unterstützung der Regierung und vieles mehr. Immer sind die anderen daran schuld.

Machen wir uns klar: letztlich liegt es immer am Management, wie konsequent im Unternehmen gehandelt wird. Sie kennen das: In Strategieplänen wird vollmundig eine Innovationsoffensive versprochen, das höhere Budget für Weiterbildung soll im nächsten Jahr die Qualifizierung der Mitarbeiter in Sachen Digitalisierung und KI voranbringen, das Image als attraktiver Arbeitgeber soll an die Branchenspitze katapultiert werden. So oder ähnlich hören sich die Versprechen des Managements an. Erfahrene Mitarbeiter winken dann längst ab, weil sie wissen, dass vieles davon im Tagesgeschäft als „heiße Luft“ verpufft.

Oft lavieren sich Führungskräfte selbst in eine Situation hinein, in der es später schwer wird, konsequent zu sein. Der Direktor eines Hotels zum Beispiel bewertet selbst Low Performer im Jahresgespräch um des lieben Friedens willen mit der Leistungsbeurteilung „GUT“, obwohl er mit der Leistung, wie er sagt, überhaupt nicht zufrieden ist. Auf meine Frage, warum: „Sie kennen doch den Fachkräftemangel. Was mache ich, wenn der Kollege nach meiner schlechten Bewertung kündigt? Die Lücke kann ich mir nicht leisten!“ Dass er den schwachen Einsatz des Mitarbeiters zu lange toleriert hat, kommt ihm nicht in den Sinn. „Das einzig Konsequente an mir ist meine ewige Inkonsequenz!“ (Oscar Wilde).

Schlimmer noch: Scheuen Sie sich als Unternehmensleitung z. B nicht, bei drastischen Fehlverhalten gegen den vereinbarten Verhaltenskodex, Mistkerle in der Führungsriege zu outen oder gar »zur Adoption freizugeben« - auch wenn deren Zahlen und Ergebnisse stimmen. Der notwendige Mut dazu und die Konsequenz lohnen sich. Sie sind ein deutliches Signal an die Belegschaft.

Inkonsequente Führung öffnet der Mittelmäßigkeit Tür und Tor

Am Anfang steht der Mut zur Unbequemlichkeit. Zugegeben: Als Führungskraft erntet man nicht nur Zustimmung, wenn man Konsequenz fordert. Im Gegenteil. Allzu schnell hat man das Image weg, „ein harter Hund“ oder eine „fiese Zicke“ zu sein. Für Mitarbeiter bedeutet die konsequente Haltung des Chefs, alte Verhaltensmuster aufgeben zu müssen. Das ist unangenehm. Sie müssen ihre Komfortzone verlassen. Das schmerzt häufig – insbesondere, wenn sonst Konsequenzen drohen.

Worum es bei konsequenter Führung letztlich geht, brachte der ehemalige Vorstandsvorsitzender der Deutschen Bank, Alfred Herrhausen, einmal auf den Punkt:

“Wir müssen das, was wir denken auch sagen. Wir müssen das, was wir sagen, auch tun. Und wir müssen das, was wir tun, auch sein“.

Übersetzt heißt das: Eine Führungskraft muss Konsequenz vorleben – sonst wird sie unglaubwürdig. Beispiele dafür gibt es viele: Wer dem ewigen „Zu-spät-Kommer“ mit Kündigung droht und bei der dritten Verfehlung nicht konsequent handelt, macht sich als Chef lächerlich. Wer einerseits die Parole ausgibt „Wir wollen die Nr. 1 in der Kundenzufriedenheit sein“, aber sein Unternehmen ausschließlich am Profit misst, handelt im Sinne seiner Parole inkonsequent. Der Vorgesetzte, der seinen neuen Mitarbeitern großspurig verkündet, mit ihnen alle zwei Monate ein Ziel- und Entwicklungsgespräch zu führen, wird unglaubwürdig, wenn er dieses ständig verschiebt oder gar ausfallen lässt. Kein Wunder – bei seinen Leuten entsteht schnell das Gefühl: “Na so wichtig können diese Gespräche ja nicht sein“. Und weil die nötige Kontrolle ausbleibt, lässt die Disziplin nach.  Ständige Richtungswechsel in der Führung („Was kümmert mich mein Geschwätz von gestern“) sind anstrengend und bringen die Mitarbeiter ins Schleudern. Frustriert erinnern sie sich daran, dass solche plötzlichen Kurswechsel schon öfter wichtige Projekte ins Leere laufen ließen. Sie finden es kräftezehrend, unter einer Führungskraft zu arbeiten, die ständig ihre Meinung ändert und wenig Klarheit in ihren Entscheidungen zeigt. Schnell wird ein Unternehmen auf diese Weise unbemerkt zum Under-Performer.

Sieben Schritte zur Konsequenz-Kultur

Doch wie kann eine Kultur der Konsequenz entstehen? Der erste Schritt besteht darin, die bisherigen Inkonsequenzen im Arbeitsalltag zu identifizieren – umständliche Prozesse, nicht umgesetzte Entscheidungen, ignorierte Vereinbarungen und Ziele. Dann werden im zweiten Schritt die Folgen und Auswirkungen bewertet: Wie viel Geld verlieren wir durch Doppelarbeit? Wie viele Gäste /Kunden verlieren wir, weil wir nicht schnell genug auf ihre Anfragen, Wünsche und Bedürfnisse reagieren? Wie hoch steigen die Personalkosten, wenn wir die Dienstpläne nicht konsequent flexibel gestalten? Das Ziel hierbei: Mitarbeiter sollen erkennen, dass Inkonsequenz Verschwendung bedeutet und welche Kosten dem Unternehmen hierdurch entstehen. Und – was passiert (Konsequenz!), wenn „wir hier weiterhin so nachlässig sind“. Im dritten Schritt werden aus der Ist-Analyse Entwicklungs- und Ertragsziele abgeleitet: „Wir wollen innerhalb von... die Durchlaufzeit für...um 30% senken. Wir wollen ab sofort die Reklamationsquote im Bereich... um ...% senken“ u.s.w.

Von der Eintagsfliege zur Regel

Im vierten Schritt definieren die Beteiligten Lösungswege zum bestmöglichen Ergebnis. Der fünfte Schritt ist das gemeinsame Commitment aller: „Wir gehen der Sache konsequent nach.“ Hier gilt es, alle Beteiligten von der gemeinsamen Sache zu überzeugen. Ein Maßnahmenkatalog wird erstellt. So weiß jeder, was er zu tun hat. Im sechsten Schritt werden die Maßnahmen nach dem vereinbarten Terminplan umgesetzt und regelmäßig evaluiert: „Was haben wir schon erreicht? Sind wir noch auf dem richtigen Weg? Wo sind Korrekturen notwendig?“ Wenn die Maßnahmen dann umgesetzt sind, gilt es beim siebten Schritt dafür zu sorgen, dass das veränderte Verhalten keine Eintagsfliege bleibt, sondern zur Regel institutionalisiert wird. Jede Führungskraft muss sich dabei bewusst sein, dass sie als Vorbild die vereinbarte Konsequenz auch vorleben muss.

Zugegeben: Neu ist dieses Vorgehen nicht. Aber wenn wir das doch alle schon lange wussten, dann sollte es doch eigentlich gar nicht so schwer sein, es auch täglich konsequent umzusetzen, oder?

Autor
Albrecht von Bonin
VON BONIN + PARTNER Personalberatung
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avb Management Consulting
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